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來源：21世紀經(jīng)濟報道
中國股市的“一瀉千里”似乎勢不可擋。2005年5月30日，上證指數(shù)跌至1060點，再創(chuàng)7年來的新低。6月2日，上證綜指再度逼近千點整數(shù)關口：1008點。
然而，對于中石化而言，股市的跌宕起伏不會動搖其“將整合進行到底”的決心。
4月29日，經(jīng)過國務院批準，中國證監(jiān)會發(fā)布了《關于上市公司股權分置改革試點有關問題的通知》，宣布正式啟動股權分置改革試點工作。5月9日，清華同方、三一重工、紫江企業(yè)、金牛能源成為了第一批進行股權分置試點改革的公司。
6月2日，就在中國證監(jiān)會發(fā)布第二批股權分置改革試點即將啟動這一通知的第二天，誰將成為第二批試點改革的對象就成為了業(yè)界各方揣測的熱點，網(wǎng)上也一度推出了猜測名單，中石化的子公司揚子石化被赫然列入其中。
對于旗下資產(chǎn)的整合，中石化一向?qū)ν庑Q：“對上市公司的整合沒有時間表”。然而，股權分置試點改革的推行，無疑將對中石化的整合進程產(chǎn)生影響。
此外，在進行資產(chǎn)整合的同時，中石化亦著手調(diào)整業(yè)務的組合，資產(chǎn)整合可預見的難題，自然也將給業(yè)務整合增添了不可避免的難度。
麻煩？
中石化為什么要對子公司進行資產(chǎn)整合？這是一個早就回答過的問題。
2000年10月，中石化在香港、紐約和倫敦三地證券交易所上市時曾向海外投資者承諾，將按照國際股市規(guī)則改造和運作公司，保證其獨立性，規(guī)避關聯(lián)交易和系統(tǒng)內(nèi)的同業(yè)競爭，同時也承諾將對下屬的上市公司進行整合。
2002年，中石化以“凈殼出讓”的方式完成了對湖北興化的資產(chǎn)整合。自此，中石化重組旗下子公司的序幕被正式拉開。
2004年12月，中石化對H股上市子公司北京燕化（中國石化北京燕山石油化工股份有限公司）的整合正式啟動。這一次，中石化專門成立了一家名為北京飛天的石油化工有限責任公司，以3.80港元／股價格向北京燕化的流通股股東支付合并現(xiàn)金對價，總計約38.40億港元。同時，北京飛天向中石化發(fā)行新注冊股本，完成吸收合并。而中石化在注銷北京飛天后，則可以最終將原北京燕化的業(yè)務完全融入燕山石化分公司之中。
目前，中石化在國內(nèi)A股市場上還有10家未被整合的直接控股公司，即儀征化纖、揚子石化、齊魯石化、上海石化、中原油氣、石油大明、中國鳳凰、武漢石油、石煉化和泰山石油。
2004年7月，中石化本欲復制湖北興化的模式對中國鳳凰進行整合，但由于整合方案未被證監(jiān)會通過而未獲成功。目前，中石化對中國鳳凰的整合事宜仍在操作之中。
中石化的下一個整合目標會是誰？揚子石化和齊魯石化是被業(yè)內(nèi)人士揣測可能性最大的兩個�！耙驗檫@兩家上市公司只發(fā)行了A股，而且業(yè)績也一直不錯。”一位業(yè)內(nèi)資深人士分析，由于這兩家公司的股本較大，因此將會使用類似于整合北京燕化的“回購”方式。
然而，股權分置試點改革的推出，打亂了中石化原先的計劃。
“股權分置試點改革，中石化是否愿意搞？”當記者就此話題咨詢幾位證券業(yè)內(nèi)人士時，他們幾乎異口同聲地向記者傳達出這樣一個觀點。華夏證券的研究員張劍一語道破：“中石化本身是不想搞股權分置改革的，因為他還要收購自己的子公司�！�
和此形成強烈反差的是，外界一度風傳，揚子石化將成為第二批股權分置改革的“試點”，截至6月2日，揚子石化的股價逆大勢而上，連續(xù)上漲了4天。
處在這樣一個前景尚不明朗的關口，沒有人能對中石化下一步的整合做出肯定的預測。“現(xiàn)在的關系挺微妙的”，一位不愿透露姓名的基金公司高層管理人士告訴記者，按理說，中石化是不愿意旗下子公司成為試點的，因為一旦他的子公司成為了“全流通”股，那中石化就將面臨著送股的問題，老流通股股東的股本就又被擴張了。如此一來，自然會給中石化今后的回購帶來更多的麻煩。對于股權分置改革的出現(xiàn)是否會使中石化今后回購旗下子公司付出更大“代價”這一問題，沒有人能立即給出答案，不過如果中石化下的子公司參與試點，中石化的整合工作“肯定會更麻煩”，因為這意味著接下來的整合動作，需開股東大會，進行表決，至少時間上耗費是無法避免。
從中石化的角度來看，當然是愿意還像以前那樣標價后直接進行收回。而且這樣一來，對市場也不是一個壞事，因為流通股股東可以獲得一個溢價。
銀河證券的陳鍵也認為：“股權分置改革改變不了中石化整合的方向，股權分置改革實際上是解決市場流通性的問題。全流通與否，對于中石化進行資產(chǎn)整合的影響并不大。”他認為，股權分置改革對于中石化進行資產(chǎn)整合來說，不是一個大問題。
目前，對于試點方案到底如何實施，如何補償流通股股東的權益，都還在激烈的爭論之中。
新的問題出現(xiàn)了，中石化現(xiàn)在還有時間重新整理自己的思路。
管理權上收與利益平衡
中石化股份有限公司原總裁王基銘曾表示，“所謂重組，一方面要理順公司的管理體制，另一方面產(chǎn)業(yè)上要符合長遠的發(fā)展戰(zhàn)略，包括相互交織的多個層次，除了子公司的整合，也包括專業(yè)的整合，管理的整合，以及產(chǎn)業(yè)鏈的整合。”
油田勘探、煉油、化工、油品銷售是中石化的四大業(yè)務板塊。因此，除了對旗下子公司進行資產(chǎn)回購外，中石化還在同步推進的另一項工作，就是進行業(yè)務的整合。
2005年5月10日，中國石油化工股份有限公司化工銷售分公司在北京正式掛牌成立。至此，中石化的化工產(chǎn)品長期處于分散銷售格局、沒有形成統(tǒng)一化工產(chǎn)品營銷網(wǎng)絡的混亂局面將結(jié)束。此次，中石化將在北京、上海和廣州分別設立三個區(qū)域性的銷售分公司，建立以直銷為主、直銷與分銷相結(jié)合的營銷網(wǎng)絡。
中石化董秘局的一位人士告訴記者，中石化這次整合的業(yè)務主要針對的是化工產(chǎn)品，例如聚乙烯等三大合成材料以及乙二醇等基本化工原料。他介紹，過去由于中石化底下有很多分公司，因此做了很多重復性的工作，這次成立化工銷售分公司，實際上就是要進行一次整合。
中石化認為，這將對其整合產(chǎn)業(yè)鏈、突出核心業(yè)務、充分發(fā)揮集約化經(jīng)營的整體優(yōu)勢、全面提升綜合競爭能力，以及實現(xiàn)整體效益最大化具有重要意義。過去分散的經(jīng)營模式導致“沒有形成‘中國石化’統(tǒng)一的品牌，產(chǎn)品優(yōu)勢沒有轉(zhuǎn)化為市場優(yōu)勢，制約了產(chǎn)品結(jié)構調(diào)整和新產(chǎn)品開發(fā)、市場開拓和資源配置、客戶管理和營銷網(wǎng)絡建設、經(jīng)營戰(zhàn)略和營銷策略等方面的統(tǒng)籌優(yōu)化，影響了化工板塊整體優(yōu)勢的發(fā)揮和中國石化市場競爭力的增強，同時也給客戶購買中國石化產(chǎn)品帶來諸多不便�！�
事實上，跨國公司近年在中國的拓展舉動，充當了中石化戰(zhàn)略反省的催化劑。
一位業(yè)內(nèi)人士向記者分析：國外的能源巨頭在戰(zhàn)略布局方面從來都是非常講究的，例如他們首先會將中國納入亞太市場這個大的體系之中，并確定中國在這個大市場的地位；而在中國市場內(nèi)又將如何布局，也都是提前規(guī)劃好的。然后，他們才會看準時機按部就班地進入中國市場。
隨著時間的推移，跨國公司已不斷在中國境內(nèi)擴張自己的版圖，中石化要想和這些世界級的對手競爭，首先就要將自己的內(nèi)部資源整合好。否則，還像過去那樣毫無章法的各自出擊，其后果可想而知。
石油大學工商管理學院院長王震認為，化工銷售分公司的成立，實際上是中石化將管理權限上收的一個步驟。他說：“因為只有掌握了控制力，才能實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略意圖�！�
但是，由于中石化的資產(chǎn)整合尚未完成，此時開展業(yè)務整合，自然會給其工作的推進帶來一定的難度。
一位業(yè)內(nèi)資深分析人士也向記者表達了同樣的觀點：中石化的資產(chǎn)整合尚未完成，但是他在成立化工銷售分公司后，一聲令下，下邊的子公司就變成了生產(chǎn)車間。通過這次整合，中石化就可以對國內(nèi)的部分化工產(chǎn)品形成壟斷。如此一來，即使部分產(chǎn)品的市場行情出現(xiàn)了不好的局面，中石化也可以將整個價格支撐住。
同時，與化工業(yè)務相關的子公司如揚子石化、齊魯石化、上海石化等很多都是上市公司，因此，如何平衡中石化和子公司這二者間的利益就成了擺在中石化面前的一道難題。畢竟，中石化最終要得到的是整合后的整體效益最大化。
盡管對于經(jīng)營管理上的過渡問題，中石化也有自己的想法，“我們是‘先立后破’，對于旗下的子公司先按照過去的機制運營一段時間，到7月份再上ERP系統(tǒng)”，中石化董秘局的這位人士如此解釋他們的“道”。
但是，在中石化子公司的資產(chǎn)還沒有被完全整合進來之前，如何能夠調(diào)動起子公司人員的積極性就成了一個大問題。以前，這些子公司都有自己的銷售權。但是，現(xiàn)在銷售權被中石化收走了，子公司成為了生產(chǎn)車間，它們只能根據(jù)上面的指令，從原料的調(diào)配，到生產(chǎn)什么，生產(chǎn)多少，以及最終的銷售都由上面決定。很明顯，子公司的權力被削弱了。
而如果情況相反，即中石化對這些子公司完成了吸收合并，將他們變成了分公司，那統(tǒng)一銷售權就成了一件“名正言順”的事情了。
但是，在今天中石化的資產(chǎn)整合連一半都沒能完成之時，各子公司都還有各自的股東，今后的利益沖突問題將在所難免。
因此，業(yè)內(nèi)人士建議，中石化應加速對子公司的資產(chǎn)整合。
對于體系龐大、結(jié)構復雜的中石化而言，整合的工作哪一項也不能被落下。如何調(diào)整好各項整合工作的進度，使他們之間能夠起到相輔相成，而不是彼此牽絆的作用，將花費中石化更多的精力。
“我個人認為，中石化的這種整合方向是正確的，但是難度很大�！蓖跽鹫f。
中石化未完的整合事業(yè)還充滿問號：
★ 中石化整合的時間表與股權分置改革的時間表之間的時間差？
★ 在未完成資產(chǎn)整合之際，如何平衡總公司與子公司其他股東之間的利益關系？
★ 能否“企業(yè)化”地解決整合過程中需要面對的人事重構問題？ |
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