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是薪酬，也是心愁，白了HR的少年頭。開春三月正是許多公司為即將進(jìn)入一個(gè)新的財(cái)政年度精心制定薪酬策略的時(shí)候。同行業(yè)的薪酬行情如何？整體的薪酬市場又將面臨著什么樣的問題？考慮到這些問題，對于本公司的薪酬戰(zhàn)略又應(yīng)該如何制定呢？這一些不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)者在關(guān)注的問題，同樣更是站在第一線的HR們需要身體力行的任務(wù)。
歲前歲后，總有人才流失，也由新鮮的血液進(jìn)來，如何把一年年的積累下來的好員工通過薪酬體系留下來，又怎樣才能把中高層管理人員的積極性調(diào)動(dòng)起來？就這些問題，我們可以看到大面積的進(jìn)人也大幅度地走人的神秘的華為集團(tuán)可以說獨(dú)有法寶，也正是這些法寶讓華為人一直像“狼”一樣進(jìn)攻著市場。華為是如何做到這一點(diǎn)的呢？
曾經(jīng)擔(dān)任華為集團(tuán)副總裁、人力資源總監(jiān)的張建國先生則從一個(gè)體系的構(gòu)建上作出了具體的剖析。
“薪酬”對每一個(gè)人來說，都是一個(gè)非常關(guān)心的話題，但是，作為HR來說，制定這樣的一個(gè)體系首先要著眼于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。張建國認(rèn)為，薪酬設(shè)計(jì)關(guān)鍵是要達(dá)到兩個(gè)核心目的：一個(gè)是效率，一個(gè)是價(jià)值。從而通過薪酬設(shè)計(jì)體系實(shí)現(xiàn)效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展。從這個(gè)意義上講，薪酬設(shè)計(jì)將不再僅僅停留在單純的薪酬問題，它將為提高企業(yè)的競爭力以及全體員工的士氣和對公司的歸屬意識(shí)，起著戰(zhàn)略性的意義。
“HR要從企業(yè)自身的價(jià)值導(dǎo)向和戰(zhàn)略目標(biāo)兩個(gè)層面來考量企業(yè)的薪酬架構(gòu)，并在這個(gè)基礎(chǔ)上對企業(yè)內(nèi)部各類人員進(jìn)行價(jià)值排序，并衡量各自的價(jià)值�！蹦敲矗瑢τ诮裉烀媾R著人心渙散或者石膏流失率的企業(yè)來說，企業(yè)在薪酬設(shè)計(jì)體系上應(yīng)該如何著手呢？在南國花園會(huì)所里，已經(jīng)是益華時(shí)代管理咨詢公司總經(jīng)理的張建國先生提出了這樣的一個(gè)案例：
“就拿我做的一個(gè)珠海德案例來說吧，根據(jù)了解，這個(gè)公司的員工月收入都普遍比較低，但是每每到了年底，就有可能莫名其妙地得到一大筆獎(jiǎng)金。從老板的角度來看，他的薪酬成本還是比較高的，可問題是，有些員工仍舊對薪酬有很大的報(bào)怨，甚至有些骨干員工覺得受到不公平待遇，紛紛離開公司，另謀高就。遇到這種情況，老板也很委屈：我沒少花錢，怎么就留不住人呢？”
“這說明了一個(gè)什么？這是因?yàn)殡m然企業(yè)發(fā)給員工的薪酬較高，但是員工在工作中感覺不到，年底總收入高，這在很多人眼里只是一個(gè)未知數(shù)。企業(yè)雖然支出的錢不少，但他沒有充分發(fā)揮員工的自主能動(dòng)性和滿足員工的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)意識(shí)，在員工的眼里，年底的那份獎(jiǎng)金是不可知的，這也就與他的個(gè)人能力或者是極小考核方面無法關(guān)聯(lián)，所以，這樣的薪酬體系不但找不到好的人才，而且也留不住好的人才�！�
除了要讓員工感覺到勞有所得外，是否還需要樹立一種薪酬的等級(jí)制度？對此，張建國談到了這樣的一個(gè)情況，在一些企業(yè)里邊，在員工階段，企業(yè)往往能夠?qū)F(xiàn)金收入等量化進(jìn)他們的工資報(bào)表中，但是到了管理層人員，因?yàn)檫@個(gè)、那個(gè)的原因，許諾了許多，也劃撥了許多，但在工資中就是體現(xiàn)不出來，這往往就造成中高層離奇地離開，也就是，你沒有提拔他的時(shí)候，他作為員工還是兢兢業(yè)業(yè)地工作，但提拔了卻反而逼著他選擇了離開。不是這些中高層出了問題，而是企業(yè)家、或者是人力資源管理方面沒有隨著提拔而改變相應(yīng)的管理方法。
在記者的采訪中，曾經(jīng)遇到過這樣的一個(gè)案例，珠海的一家合資企業(yè)，2003年這個(gè)公司的人均收入為2.15萬元，遠(yuǎn)高于廣州市同行業(yè)平均水平，但公司緊缺的人才(如項(xiàng)目經(jīng)理、經(jīng)營管理人才等)的收入?yún)s低于社會(huì)平均水平的收入，例如公司收入最高的項(xiàng)目經(jīng)理年收入不到12萬元(同行業(yè)其他公司項(xiàng)目經(jīng)理收入可達(dá)40萬元)；而社會(huì)上可以隨時(shí)招聘來的一般員工卻取得了高于社會(huì)平均水平的收入。如此的薪酬結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致這個(gè)公司在總體人工成本居高不下，一方面人才流失嚴(yán)重，難以吸引公司急需人才；另一方面卻又有很多的平庸人員充斥其間。這其中反映出來的問題恰恰印證了張建國的解釋，至于解決方法：
結(jié)合在華為、聯(lián)想、TCL等企業(yè)從事人力資源管理十多年的經(jīng)驗(yàn)，張建國表示，從企業(yè)戰(zhàn)略來講，這類型的企業(yè)應(yīng)該有明確的薪酬理念與政策，在這種理念和政策指導(dǎo)下，方可制定出嚴(yán)格的任職資格標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的職位說明書，并在確定企業(yè)的核心價(jià)值觀的層面上，對企業(yè)內(nèi)部薪酬的公平性和外部競爭力進(jìn)行分析，從而建立一個(gè)嚴(yán)密的自上而下的行政管理系。
構(gòu)建內(nèi)部公平與外部競爭的薪酬體系
所謂內(nèi)部薪酬的公平，就是要求自己所得要與公司內(nèi)部做出相同貢獻(xiàn)的人相當(dāng)。但具體起來又怎么執(zhí)行：
河南有一戶種桃子的農(nóng)民，在桃子熟了的季節(jié)，為了趕在第二天拿到集市上賣掉就找了兩個(gè)人給他摘桃子，說好一天全摘完給每人二十元錢，這兩人答應(yīng)了�？傻搅顺灾形顼埖臅r(shí)候主人發(fā)現(xiàn)這兩人是摘不完的，于是又找了兩人，說好摘完也是二十元的報(bào)酬，這兩人也答應(yīng)了。到了下午很晚的時(shí)候，這家主人發(fā)現(xiàn)這四個(gè)人再快也不能摘完，沒辦法只好又找了兩個(gè)人，許諾他們每個(gè)人摘完后也是每人二十元。天黑了，桃子終于摘完了，主人給下午和中午來的人每人二十元。他們高興地走了。給早上來的人工錢的時(shí)候，他們就有些不高興了，他們嘟囔道，為什么我們干的活比他們多卻給我們一樣的工錢呢？
這說明了什么呢？公平是相對的，而不公平是絕對的，而這個(gè)不公平又是怎樣才可以核算呢？張建國提到，處于這種情況下的企業(yè)是有很多的，在內(nèi)部薪酬公平這個(gè)問題上，有的員工在感到自己受到了不公正的對待后，可能會(huì)采取各種消極抵抗的方式對待工作，甚至最終會(huì)離開公司。由于現(xiàn)代企業(yè)是一個(gè)分工協(xié)作的群體，個(gè)人對組織的邊際貢獻(xiàn)很難準(zhǔn)確測量，大多數(shù)員工總會(huì)認(rèn)為自己貢獻(xiàn)得多而收入得少，總會(huì)希望取得更多的報(bào)酬，因而“自我比較不公”總是存在。企業(yè)要關(guān)注解決的主要是內(nèi)部公平，但內(nèi)部公平的測量在很大程度上要依據(jù)外部比較。因而在關(guān)注內(nèi)部公平的同時(shí)也要關(guān)注外部競爭。
而外部的競爭力則主要是通過薪酬的調(diào)整與支付來進(jìn)行分析，具體的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是：第一看是否能有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，第二看能否幫助提升企業(yè)戰(zhàn)略，最后看能否促進(jìn)組織成長。在這個(gè)基礎(chǔ)上確定了以市場、責(zé)任、行為、績效為一體的四大要素薪酬評(píng)價(jià)體系后，這種外部競爭力的分析才能夠幫助企業(yè)來具體解剖其薪酬考核體系是否完善。
體系畢竟是一個(gè)比較寬泛的東西，就具體到薪酬的層面上，大約存在哪些不同的劃分？對于企業(yè)不同員工來說，又應(yīng)該怎樣分配才是合理的呢？
對這個(gè)疑問，張建國解釋，一般來說，報(bào)酬的存在有以下四種不同形式：股金、工資、獎(jiǎng)金、福利。具體分配比例為：操作人員基本工資占月總收入90%，獎(jiǎng)金占10%，無股金；專業(yè)人員為基本工資60%，獎(jiǎng)金25%，股金15%；中層經(jīng)理基本工資為50%，獎(jiǎng)金30%，股金20%；高層基本工資為40%，獎(jiǎng)金20%，股金40%。通過實(shí)踐證明，如果合理的運(yùn)用這種分配形式，效果會(huì)是很好的，既保證留住了高層管理人才，又激勵(lì)了剛進(jìn)入公司的員工，大大提高了公司的人力資本。
說到底，薪酬的設(shè)計(jì)就是通過構(gòu)建智力資本的優(yōu)勢完成人力資源管理的核心任務(wù)。
華為的薪酬體系模型
結(jié)合在華為集團(tuán)多年做人力資源的經(jīng)驗(yàn)，張建國具體地從華為的薪酬模型來分析這個(gè)企業(yè)為什么能夠抑制具有“狼”的精神的“DNA”所在：這首先就是我們剛才特別強(qiáng)調(diào)的華為的戰(zhàn)略觀念：在薪酬體系構(gòu)建上的內(nèi)部公平性和外部競爭性的辯證統(tǒng)一；在具體的職位評(píng)估上的完善分級(jí)，即：第一，明確公司價(jià)值導(dǎo)向，第二，確定職位評(píng)估原則，第三，確定職位評(píng)估方法，第四，評(píng)估職位等級(jí)。
當(dāng)然，確定了這些評(píng)價(jià)體系與標(biāo)準(zhǔn)后，還要有詳細(xì)的、充分的調(diào)查、研究與制度，以保證論證的合理性。
譬如，在1995年的時(shí)候，華為已經(jīng)有500多人，這個(gè)時(shí)候，當(dāng)人力資源經(jīng)理把他們的薪酬數(shù)字報(bào)給老板的時(shí)候，由于人數(shù)已經(jīng)不是創(chuàng)業(yè)時(shí)候的那幾十個(gè)人，老板不可能對每一個(gè)人的績效都熟悉，那么，這個(gè)時(shí)候老板怎么去簽字呢？（事實(shí)上，一般小型企業(yè)幾十個(gè)人，作為老板來講，還可能對每一個(gè)人了解得很清楚，但對于大企業(yè)來講這是不可能的），于是，任正非就要求我們拿出一個(gè)薪酬方案制度來，隨后，我們成立了一個(gè)薪酬設(shè)計(jì)小組，三個(gè)月開了十幾次會(huì)，每次都吵架，每次都無所得，隨著會(huì)議的召開，我們甚至開出個(gè)“唯心主義”來，因?yàn)槲覀兝鲜窃谖鼷惡_，所以肯定就會(huì)“稀哩糊涂”了，趕緊換個(gè)地方，于是到了銀湖，兩次搞定。其實(shí)，說白了就是在這十幾次會(huì)議和吵架中找出了問題，積累了經(jīng)驗(yàn)，但從中也可以看出，做這個(gè)事情是非常需要耐心與研究的。當(dāng)然，一些問題還是沒有做明白，最后還得請香港的咨詢公司來做。
但這些吵架也得出了一個(gè)很好的結(jié)論，那就是做薪酬體系框架的時(shí)候，一定要把人與職位分開。這其中就需要我們總結(jié)出的三要素評(píng)估法。即：知識(shí)能力（投入）、解決問題（做事）、應(yīng)負(fù)責(zé)任（產(chǎn)出）。經(jīng)過這樣的評(píng)估后，把計(jì)算出的每個(gè)職位的分?jǐn)?shù)制成職位系列表，從而得出哪些職位等級(jí)是平行的，那些職位是重疊的，在平行職位上的就可以實(shí)行薪酬相等制度，在科研公司里就有利于消除官本位思想；有職位重疊的就合并，以便于節(jié)約成本，壓縮管理層級(jí)，這一些將有效地解決企業(yè)的內(nèi)部公平性問題。
張建國認(rèn)為，一個(gè)好的薪酬結(jié)構(gòu)體系將有效地保證企業(yè)發(fā)展中的動(dòng)態(tài)合理性，并促進(jìn)企業(yè)的競爭力與提升員工的成就感，能否在士氣上與員工的歸屬感上創(chuàng)造價(jià)值是一個(gè)好的薪酬體系評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。而這個(gè)體系也能隨著企業(yè)的增長而成長，因此，聯(lián)想集團(tuán)就出現(xiàn)了他的“木屋理論”，而華為集團(tuán)也形成了“華為人力資源大廈”，這就是：以企業(yè)遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)為地基，企業(yè)文化價(jià)值觀為依托（地面），以任職資格（選）、培訓(xùn)開發(fā)（育）、績效考核（用）、報(bào)酬認(rèn)可（留）四大支柱為支撐的選、育、用、留體系；在這個(gè)基礎(chǔ)上才形成了風(fēng)吹不散，雨打不進(jìn)的以業(yè)務(wù)管理為屋頂，以雙向溝通為經(jīng)緯的人力資源管理大廈。
出處：中國企管網(wǎng) |
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